WHY LAWBANX ?

Gli obblighi nei confronti dei fornitori erano drammaticamente in arretrato e in molti casi il contratto di locazione della sede era a rischio.

Il franchisor aveva bisogno di un intervento discreto e di un approccio a distanza che siamo stati in grado di fornire. L'operatore voleva uscire e salvare qualcosa. Nessuno voleva fallimento, contenzioso o pubblico imbarazzo.

Abbiamo firmato un mandato a livello di rete per affrontare tutte le posizioni problematiche non appena si sono verificate. Abbiamo strutturato accordi di sconti profondi unici con tutti i produttori di abbigliamento per eliminare l'eccedenza pagabile.

Utilizzando le scorte in eccesso e gonfie l'operatore ha liquidato le scorte non correnti generando capitale sufficiente per ritirare i debiti scontati. Era fondamentale anche rinegoziare il contratto di locazione della location per ridurre il costo delle operazioni. Il bilancio individuale ei costi operativi erano ora in grado di consentire all'affiliante di offrire l'ubicazione a un altro operatore esistente nella rete oa un nuovo affiliato entrante.

Abbiamo ingaggiato rapidamente tutti gli appaltatori necessari per prendere il controllo della situazione, compresa la risoluzione dei problemi di allagamento.

Le nostre relazioni all'interno del settore delle costruzioni ci hanno dato il vantaggio e la risposta rapida necessaria. Dopo aver lavorato tutta la notte, i nostri appaltatori sono stati in grado di riparare la conduttura dell'acqua e fermare l'allagamento. Il secondo giorno è arrivato il momento di prendere il controllo di tutte le altre questioni per conto della banca.

Era necessario un restauro dall'alto verso il basso. Il nostro obiettivo immediato era l'elaborazione dei reclami assicurativi e assicurarci che le autorità ambientali fossero soddisfatte. Il governo federale è stato fortemente coinvolto e ha dovuto concordare un piano a lungo termine. Allo stesso tempo, i conti dei resort, i fornitori, i tour operator e le prenotazioni degli ospiti dovevano essere tutti negoziati. Il nostro team ha fatto di tutto per affrontare le varie parti.
La banca ci ha dato il mandato di risolvere i problemi, compresa la ricerca di una soluzione a lungo termine per la gestione oppure la vendita del resort. Abbiamo negoziato un'importante transazione con la compagnia assicurativa, ottenendo un risultato in cui la banca aveva un'esposizione minima per continuare a sostenere il progetto.

Non si trattava di un'amministrazione regolare, ma di un'amministrazione fiduciaria ordinata dal tribunale. I tribunali ci hanno incaricato di prendere il controllo dell'attività, eliminare i problemi normativi e ripristinare le proprietà. Una volta che il mandato è stato eseguito e le entrate si sono stabilizzate, ci siamo preparati per la vendita delle attività a prezzi di mercato equi. Nel giro di nove mesi abbiamo convertito tutte le attività in contanti per consentire ai tribunali di regolare i conti tra i mandanti.

Questo progetto ci ha richiesto di essere incredibilmente disciplinati e concentrati. Siamo stati profondamente coinvolti nella supervisione della costruzione, nella gestione dei rifiuti e nelle bonifiche ambientali, nelle trattative normative, nella gestione dei fornitori, nella gestione della proprietà, nelle trattative bancarie e nelle vendite immobiliari.

I fornitori e le tipografie pretendevano un pagamento anticipato prima della pubblicazione di ogni edizione. Era giunto il momento di chiedere aiuto.

Il primo passo è stato analizzare rapidamente la situazione dall'interno. Abbiamo adottato un approccio pratico e ci siamo mossi rapidamente.

Abbiamo esaminato e confrontato tutti gli AR e gli AP, abbiamo visitato la catena di fornitura e incontrato discretamente gli inserzionisti.

La nostra analisi ha mostrato che le tariffe pubblicitarie erano in linea con il mercato e il rapporto tra contenuti e pubblicità nella pubblicazione era adeguato. I costi di pubblicazione e distribuzione erano normali. Gli incassi non erano un problema, ma l'utilizzo degli spazi pubblicitari rispetto alle tariffe e ai depositi non quadrava. Qualcosa non tornava. Abbiamo scoperto che circa il 50% delle entrate pubblicitarie era stato convertito in contropartite. Gli azionisti di minoranza accettavano beni e servizi per gli spazi pubblicitari. Si trattava di veicoli in leasing, sistemi audio e video personali, arredamento per la casa e vacanze. Questo ha portato a una significativa mancanza di liquidità nell'azienda per far fronte ai debiti con i fornitori.

la raccolta di capitali. Gli obblighi finanziari aumentavano e il Consiglio di amministrazione e i fondatori ci contattarono per vedere cosa si poteva fare.

Non potevamo limitarci a gestire i debiti e gli obblighi finanziari dell'azienda senza risolvere le questioni di fondo.

Abbiamo analizzato le tendenze del mercato basandoci sulle nostre relazioni strategiche chiave. Abbiamo quindi presentato al Consiglio di amministrazione una strategia completa che affrontava tutti i problemi principali. Con il mandato del Consiglio di amministrazione ci siamo mossi rapidamente. Il primo passo è stato il rebranding e il riposizionamento della piattaforma in un nuovissimo sito di relazioni e incontri. Successivamente, abbiamo allineato la società con nuovi market maker, agenzie di PR e società di promozione. Era fondamentale che tutti i principali azionisti stipulassero un accordo di restrizione alla vendita che permettesse all'azienda di concentrarsi sul miglioramento dell'attività e non sui mercati. L'aumento delle azioni è stato rapido e duraturo. Ora potevamo negoziare e risolvere tutti gli obblighi finanziari storici utilizzando come valuta un titolo molto più stabile e forte. Questo includeva concessioni significative da parte dei detentori del debito e dei venditori.
La pubblicità e gli abbonamenti si stavano ora sviluppando bene.

L'azienda aveva investito la maggior parte del suo capitale in una serie di opportunità che non erano state completamente esaminate e avevano dubbie probabilità di successo.

L'azienda cadde quindi in problemi normativi e fu sul punto di perdere le sue licenze, la sede di scambio e il portafoglio di investimenti sarebberimasto orfano.

Il nostro mandato era completamente aperto a questo punto con una direttiva per recuperare e ripristinare tutto ciò che era possibile.

Siamo stati in grado di disinvestire, anche se a livelli molto bassi, i vari investimenti in portafoglio come primo passo. Parallelamente abbiamo ridotto il costo delle operazioni e regolato i regolatori per un periodo di tempo durante la ristrutturazione. Inoltre, ci siamo concentrati su nuovi servizi per attirare entrate, come il supporto e la promozione di elenchi ADR esteri sulla borsa di Francoforte come commissione per il servizio. La società è stata in grado di attrarre oltre 800 società quotate estere.

Il nostro primo mandato è stato quello di analizzare la situazione e formulare un piano che il consiglio di amministrazione potesse approvare. Il secondo mandato doveva quindi attuare il piano approvato.

Il piano consisteva nella cessione delle concessioni minerarie al fine di concentrarsi esclusivamente sulle attività petrolifere e del gas. Successivamente, acquisiremmo un team di gestione appropriato che potrebbe portare avanti le attività petrolifere e del gas una volta organizzato il finanziamento. Sono stati apportati una serie di adeguamentialla costituzione del capitale della società, compreso un consolidamento. Il finanziamento è stato negoziato con un noto hedge fund e la società è stata ora capitalizzata a sufficienza per avviare il suo programma di perforazione e acquisire ulteriori concessioni in Texas.

Su base equivalente, dopo il consolidamento, il valore delle azioni della società è aumentato di 18 volte in un periodo di sei mesi. Il nuovo team di relazioni con gli investitori è stato in grado di commercializzare correttamente la storia e il volume ha supportato un mercato sano per questa società junior.