WHY LAWBANX ?

Firmamos un encargo de a nivel de red para atender todas las ubicaciones problemáticas conforme ocurrían. Estructuramos acuerdos únicos de descuento considerable con fabricantes de vestimenta para eliminar el exceso de deuda.

El franquiciador necesitaba una intervención discreta y un enfoque imparcial que pudimos proporcionar. El operador quería salir y salvar algo. Nadie quería el fracaso, los litigios o la vergüenza pública.

Firmamos un mandato de toda la red para abordar todas las ubicaciones problemáticas a medida que ocurrían. Estructuramos acuerdos exclusivos de grandes descuentos con todos los fabricantes de ropa para eliminar el excedente pagadero.

Usando los inventarios excedentes e inflados, el operador liquidó las existencias no circulantes generando suficiente capital para cancelar las deudas descontadas. También fue fundamental renegociar el contrato de arrendamiento de la ubicación para reducir el costo de las operaciones. El balance individual y los costos operativos ahora estaban en una posición que permitía al franquiciador ofrecer la ubicación a otro operador existente en la red oa un nuevo franquiciado entrante.

Rápidamente involucramos a todos los contratistas necesarios para tomar control de la situación, incluyendo resolver los problemas de inundación.

Nuestras relaciones dentro de la industria de la construcción nos dieron la ventaja y la respuesta rápida necesaria. Después de trabajar toda la noche, nuestros contratistas pudieron reparar la tubería principal de agua y detener la inundación. El segundo día llegó el momento de que asumiéramos el control de todos los demás problemas en nombre del banco.

Se requería una restauración de arriba a abajo. Nuestro enfoque inmediato fue procesar las reclamaciones de seguros y asegurarnos de que las autoridades ambientales estuvieran satisfechas. El gobierno federal estaba muy involucrado y necesitaban acordar un plan a largo plazo. Al mismo tiempo, era necesario negociar las cuentas por pagar de los resorts, los proveedores, los operadores turísticos y las reservas de los huéspedes. Nuestro equipo hizo todo lo posible para dirigirse a las distintas partes.
El banco nos dio el mandato de resolver asuntos, incluyendo encontrar una solución de largo plazo, ya fuese para la administración o la venta del centro vacacional. Negociamos una gran compensación con la compañía de seguros, creando un resultado en el que el banco tuvo exposición mínima para continuar apoyando el proyecto.

Esto no era una bancarrota, sino una administración fiduciaria por mandato judicial. Los juzgados nos asignaron para tomar el control del negocio, eliminar problemas regulatorios y restaurar las propiedades. Una vez que el mandato se situó y se estabilizaron los ingresos, entonces nos preparamos para la venta de los activos a precios justos de mercado. En un lapso de nueve meses, convertimos todos los activos a efectivo para que los juzgados arreglaran las compensaciones entre principales.

Este proyecto requería que fuéramos increíblemente disciplinados y enfocados. Estuvimos profundamente involucrados en la supervisión de la construcción, la gestión de residuos y la recuperación ambiental, las negociaciones regulatorias, la gestión de proveedores, la gestión de propiedades, las negociaciones bancarias y las ventas de propiedades.

Sus proveedores y talleres de impresión demandaban el pago por adelantado antes de publicar cada edición. Era el momento de solicitar ayuda.

El primer paso fue analizar rápidamente la situación desde adentro. Asumimos una metodología práctica y procedimos prestamente.

Revisamos y relacionamos todo lo de CpC y CP, vistamos la cadena de suministro y nos reunimos en forma discreta con los anunciantes.

Nuestro análisis descubrió que las tarifas de anuncios estaban en línea con las del mercado, y que la tasa de contenido a anuncios en la publicación era apropiada. El costo de publicación y distribución era normal. Los cobros no eran problemas, pero la utilización de espacios de anuncios contra la tasa de tarjetas vs depósitos no cuadraba. Algo estaba fuera de lugar. Descubrimos que aproximadamente el 50% de los ingresos de venta se convertía a contra.. Los accionistas minoritarios aceptaban bienes y servicios por espacio de anuncios. Esto incluía vehículos arrendados, sistemas personales de audio y visuales, equipamiento para habitación y vacaciones. Esto llevó a una significativa reducción de efectivo en el negocio para cumplir con sus deudas a proveedores.

Se acumularon las obligaciones financieras, y la Junta de Directores y fundadores nos contactaron para evaluar qué se podría hacer. No podíamos tan solo lidiar con las deudas financieras y obligaciones de la compañía sin resolver los problemas de fondo.

Analizamos las tendencias de mercado con base a nuestras relaciones estratégicas clave.

Entonces presentamos a la Junta una estrategia completa, que atendía a todos los problemas mayores. Con el mandato de la Junta, actuamos rápidamente. El paso uno era reinventar la marca y reposicionar la plataforma dentro de una nueva imagen de sitio web de relaciones y citas. Acto seguido, alineamos a la compañía con nuevos creadores de mercado, agencias de RRPP y compañías de promoción. Fue importante que todos los accionistas principales accediesen a un acuerdo de restricción de venta, permitiendo que la compañía se concentrara en mejorar el negocio, y no los mercados. La apreciación de la acción fue rápida y sustentable. Una vez que pudimos negociar y solventar todas las obligaciones
financieras usando un una acción mucho más estable y fuerte como divisa.

La empresa había invertido la mayor parte de su capital en una serie de oportunidades que no se habían investigado a fondo y tenían una probabilidad de éxito cuestionable.

La firma entonces cayó en problemas regulatorios y estuvo a punto de perder sus licencias, sede de intercambio y la cartera de inversiones quedaríahuérfana.

Nuestro mandato estaba abierto de par en par en este punto con una directiva para recuperar y restaurar todo lo posible.

Pudimos desinvertir, aunque a niveles muy bajos, las diversas inversiones de la cartera como primer paso. Paralelamente, redujimos el costo de las operaciones y liquidamos los reguladores por un período de tiempo mientras reestructuramos. Además, nos centramos en nuevos servicios para atraer ingresos, como el apoyo y la promoción de ADR extranjeros en la bolsa de Frankfurt como una tarifa por servicio. La compañía fue capaz de atraer a más de 800 empresas extranjeras que cotizan en bolsa.

La compañía continuó languideciendo en el rango de acciones de centavo e incapaz de atraer fondos apropiados para lanzar cualquier operación de perforación o exploración en las concesiones que poseía la compañía.

Nuestro primer mandato fue analizar la situación y formular un plan que la junta directiva pudiera aprobar. El segundo mandato consistía en aplicar el plan aprobado.

El plan consistió en desinvertir las concesiones mineras para centrarse exclusivamente en los activos de petróleo y gas. A continuación, adquiriríamos un equipo de gestión adecuado que podría llevar adelante los activos de petróleo y gas una vez que se organizara la financiación. Se realizaron una serie de ajustes en laestructura de capital de la empresa, incluida una consolidación. El financiamiento se negoció con un conocido fondo de cobertura y la compañía ahora estaba lo suficientemente capitalizada como para comenzar su programa de perforación y adquirir concesiones adicionales en Texas.